國際風電巨頭的成長經(jīng)歷表明：垂直整合上游零部件企業(yè)、橫向并購相關(guān)企業(yè)介入與壯大風電業(yè)務(wù)、海外擴張至新興風電區(qū)域等兼并與收購策略，是風機制造企業(yè)在激烈市場競爭中做大做強的關(guān)鍵舉措。

目前市場上處于領(lǐng)導地位的大型風機制造企業(yè)從上世紀70年代后期開始，就啟動風電技術(shù)的研究開發(fā)與生產(chǎn)制造，如丹麥、荷蘭、德國和美國等國家的風電企業(yè)。

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與首批進入發(fā)展風電產(chǎn)業(yè)的國家相比，隨后進入風電領(lǐng)域的國家一般是通過建立合資企業(yè)引進國外先進技術(shù)、以優(yōu)惠政策鼓勵或強制政策要求外資企業(yè)在當?shù)赝顿Y辦廠，逐步培育了本國風電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。如西班牙Gamesa公司就是通過前期與丹麥Vestas公司合資而后自己獨立壯大起來，印度Suzlon公司的快速成長也是在全球頗具實力的風機廠商相繼在印度開設(shè)工廠的熱潮下刺激了印度當?shù)仫L機產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

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在全球風電產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的大好背景下，國際風電巨頭采取了兼并與收購策略，或垂直整合上游零部件企業(yè)、或橫向并購相關(guān)企業(yè)介入與壯大風電業(yè)務(wù)。在國際風電產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出區(qū)域分散化的發(fā)展格局、風電運輸成本高及當?shù)貒a(chǎn)化率要求下，紛紛在新興風電國家(如中國、印度)設(shè)立獨資或合資風電企業(yè)。國際風電巨頭通過以上兼并與收購、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移至海外設(shè)廠的市場開拓與發(fā)展策略，以布局控制產(chǎn)業(yè)鏈、搶灘重點新興市場。

1.垂直整合上游零部件企業(yè)
提高供應(yīng)鏈安全與自我提高能力

風機關(guān)鍵零部件的供應(yīng)瓶頸已是全球風電制造商面臨的嚴峻問題。為保證訂單充足下產(chǎn)能的釋放及盈利的提高，部分國際巨頭已開始戰(zhàn)略收購上游零部件廠商，進行垂直整合成一體化的風電制造集團。如全球第6大的印度Suzlon風電公司于2006年收購制造風機齒輪箱的比利時HansenTransmission公司，該公司成立于1923年，年產(chǎn)能為360萬千瓦的配套齒輪箱，曾長期為丹麥Vestas公司提供齒輪箱。

垂直整合零部件企業(yè)以提高內(nèi)部配套能力及盈利能力，已成為國際主流風電企業(yè)的重要的發(fā)展策略。對于一體化的風電制造企業(yè)，首先能更好地保證零部件的穩(wěn)定供應(yīng)，減少供應(yīng)鏈長度，更靈活地面對市場安排生產(chǎn)；其二能更全面控制零部件的質(zhì)量，減少因零部件故障而支出巨額維修費用；其三能更有利于對風機設(shè)計與技術(shù)的保密。

2.延伸下游風電場開發(fā)建設(shè)
擴展豐富盈利模式

鑒于全球風電產(chǎn)業(yè)未來巨大的增長潛力，目前全球已有眾多期望進入風電領(lǐng)域的非風電行業(yè)投資者，但由于這些投資者缺乏風電投資經(jīng)驗，難以控制風電場投資風險。為適應(yīng)這一市場需求，目前部分世界著名風電機組制造企業(yè)已開始往下游延伸風電場的開發(fā)建設(shè)，利用風電運營經(jīng)驗優(yōu)勢，為客戶提供一體化的風電整體解決方案，待風電場項目建成后股權(quán)轉(zhuǎn)讓出售給投資者。這種風電場開發(fā)建設(shè)經(jīng)營模式，既可帶動公司制造的風機銷售又能拓展新的盈利模式，如西班牙的Gamesa的風電場開發(fā)銷售業(yè)務(wù)的利潤已超過傳統(tǒng)風機制造業(yè)務(wù)。

3.橫向并購風電企業(yè)
實現(xiàn)規(guī)?；焖贁U張

世界一流風機制造商通過橫向并購風電企業(yè)，實現(xiàn)規(guī)模化的快速擴張之路迅速提高市場占有份額。例如2004年，西門子成功收購了丹麥Bonus能源公司(Bonus Energy A/S)。從此，西門子公司的風力發(fā)電部門開始躋身于全球主要風機供應(yīng)商行列。在收購Bonus的同時，得到了該公司的葉片專利技術(shù)IntegralBlades，并拿到了Bonus在風機設(shè)備和海上風電場的訂單。

2003年，GE收購美國Enron Wind公司，接受了該公司的所有風電技術(shù)，縮短了GE的產(chǎn)品研發(fā)時間。

2003年，丹麥Vestas收購國內(nèi)NEG Micon公司，發(fā)展成為全球最大的風電公司，全球市場份額近幾年一直保持在15%以上。2003年，西班牙Gamesa收購國內(nèi)Made公司，市場份額快速提高。

以上這些風電大廠間的合并迅速實現(xiàn)了規(guī)?；瘮U張搶占鞏固了市場份額，使得全球風電市場日益被少數(shù)幾家巨頭企業(yè)壟斷控制。

此外，部分國際風電巨頭借助資本運作開始收購海外相關(guān)風電企業(yè)，既實現(xiàn)優(yōu)勢資源的互補又加速海外市場的布局。如印度Suzlon于07年5月以13.5億歐元收購了全球第七大的風電企業(yè)德國Repower，加快了公司在歐洲的市場份額提高。

4.設(shè)立海外研發(fā)與生產(chǎn)基地
獲取當?shù)丶夹g(shù)優(yōu)勢與市場商機

丹麥Vestas現(xiàn)已發(fā)展成為跨國風電集團，目前已在約15個國家有子公司及合資公司，從事風電開發(fā)、制造、銷售、市場開拓和維修業(yè)務(wù)。在國際風電產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出“席卷全球、遍地開花”的發(fā)展趨勢下，考慮到風電運輸成本高及當?shù)貒a(chǎn)化率要求下，具備全球擴張實力的風電企業(yè)，通過設(shè)立海外研發(fā)中心與生產(chǎn)基地，既可以利用當?shù)丶夹g(shù)人才與制造經(jīng)驗(尤其歐洲地區(qū))提高公司的開發(fā)生產(chǎn)適應(yīng)當?shù)貧夂驐l件的風機，同時滿足當?shù)卣畤a(chǎn)化率的政策要求獲取市場商機。例如，國際四大巨頭Vestas、Gamesa、Suzlon、GEWind分別已在我國天津、沈陽等地設(shè)立制造基地，看重的正是我國風電產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展前景。

附件 世界風電巨頭基本情況

一、丹麥維斯塔斯（Vestas）

1.發(fā)展歷史

1979年，維斯塔斯出售并安裝了第一臺風力發(fā)電機。1985年，維斯塔斯成功研發(fā)世界第一臺變槳距風機，使得風機葉片可以根據(jù)風況時刻微調(diào)葉片的角度，從而大大提升風機的發(fā)電量。這一特性很快成為維斯塔斯的賣點。1986年，美國加利福尼亞州宣布，為安裝風機提供優(yōu)惠政策專項稅收立法到期。此舉重創(chuàng)了維斯塔斯在美國的市場，并導致該集團一度宣告破產(chǎn)。這場危機使得維斯塔斯集團出售了大部分資產(chǎn)，但卻很快于當年年底新建了維斯塔斯風力系統(tǒng)公司，開始專注于風能設(shè)備制造。

1995年，維斯塔斯海上風電啟航，建造了全球首批海上風電場。1998年，維斯塔斯在哥本哈根股票交易所上市。2001年，該集團被選為當時世界上最大的海上風電場的設(shè)備供貨商。2004年末，維斯塔斯和另一家風力系統(tǒng)制造商尼格麥康(NEGMicon)合并，新企業(yè)仍冠以“維斯塔斯”的名字，并以高達34%的全球市場份額成為當時全球風電行業(yè)的領(lǐng)航者。

2.經(jīng)營狀況

2011年維斯塔斯共生產(chǎn)2571臺風力發(fā)電機，總裝機容量為5054兆瓦（2010年4057兆瓦）。此外，該公司2011年全球訂單總量為7397兆瓦，其中歐洲和非洲占50%，美洲占34%，亞太地區(qū)占16%。

受金融危機影響，Vestas業(yè)績下滑，連年裁員。繼2010年宣布裁員3000人后，今年再次宣布裁員2300人，并稱如果美國經(jīng)濟增長放緩，還將裁員另外1600人。該公司去年年報顯示，其 2011年公司營業(yè)收入為58.36億歐元，同比下降16%，凈虧損1.66億歐元，為2005年以來的首次年度虧損。

3.產(chǎn)品及技術(shù)

維斯塔斯在風力發(fā)電機的生產(chǎn)上，擁有全產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)方式（齒輪箱除外）。

以雙饋發(fā)電機帶齒輪箱為主要傳動模式，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品部件質(zhì)量來降低整機的故障率。維斯塔斯機型采用雙饋技術(shù)，一個重要原因是歐洲風速穩(wěn)定，沒有風沙，而且電網(wǎng)穩(wěn)定，對諧波容忍程度高，加上齒輪箱確實質(zhì)量過硬，所以沒有采用直驅(qū)的動力。