綜合看，五大發(fā)電的規(guī)模擴張戰(zhàn)略，在經歷了大干快上后，對火電裝機速度、新能源裝機速度進行了反思，正在從簡單粗放過度到價值思維，正在從規(guī)模管理模式過渡到戰(zhàn)略管理模式。但在戰(zhàn)略實施中，作為高度同質化的競爭性企業(yè)，各發(fā)電集團圈占資源、擴大規(guī)模的價值取向難以在短時間內轉變。比如，在電力裝機全面過剩的形勢下，依然邊互相觀望邊爭搶地盤;比如，在“三棄”愈演愈烈的形勢下，扎堆布局水電流域、扎堆建設風電基地，等等。而重規(guī)模速度輕質量效益、重業(yè)務擴張輕集團管控的發(fā)展模式也體現在各業(yè)務板塊的擴張中。

 

三、五大發(fā)電集團煤電一體化戰(zhàn)略對比

 

煤炭，是五大發(fā)電左右經營業(yè)績最重要的一個變量。煤電一體化戰(zhàn)略，是在五大發(fā)電發(fā)展歷程中占據極其重要位置的戰(zhàn)略。從組建起，五大發(fā)電和煤炭就開始上演著悲歡離合。自從2008年粉墨登場開始，直到今天，煤電一體化戰(zhàn)略在各發(fā)電集團的戰(zhàn)略中一直占據重要位置，發(fā)揮重要作用。

 

然而，五大發(fā)電的煤電一體化戰(zhàn)略并不像裝機戰(zhàn)略那樣一直在強調擴張和產能，基本上，2008年到2012年，煤電一體化戰(zhàn)略重點放在增加煤炭產能上。從2013年到現在，五大集團的煤炭資產從悄然剝離到大張旗鼓去產能。

 

五大發(fā)電集團煤電一體化戰(zhàn)略的兩個階段

 

五大發(fā)電集團在度過2003～2007年電量、收入、利潤五年平穩(wěn)增長期后，從2008年開始，形勢急轉直下，出現增產不增收、成本費用大幅增加、主營利潤急劇下降、火電板塊連續(xù)巨虧的現象。2010年，五大發(fā)電集團運營的436個火電企業(yè)中，虧損236個，虧損面高達54%。華能、大唐、華電、國電、中電投所屬火電企業(yè)2008～2010年三年累計虧損分別為85.45億元、128.15億元、140.08億元、110.47億元、138.42億元，合計虧損602.57億元。

 

2008年前，五大發(fā)電集團由于主業(yè)范圍受限，沒有煤炭資產，在煤電較量之中一直處于下風。2008年，國資委調整了當時巨虧的五大發(fā)電集團主業(yè)，允許五大發(fā)電在原來“電力生產、熱力生產和供應”等主業(yè)的基礎上，增加“與電力相關的煤炭等一次能源開發(fā)”的又一主業(yè)。2010年8月底，國務院常務會議再次提出鼓勵煤礦企業(yè)與電力等其他行業(yè)企業(yè)兼并重組。

 

隨即，五大發(fā)電集團集體提出了向“綜合性能源集團”轉型的戰(zhàn)略目標，而實際上當時“綜合”的核心就是煤電一體化戰(zhàn)略。

 

五大發(fā)電集團的煤電一體化戰(zhàn)略(2010年前后)

(資料來源：五大發(fā)電集團歷年工作報告、社會責任報告)

 

由于主業(yè)范疇和市場環(huán)境相似，五大發(fā)電集團轉型戰(zhàn)略趨同，都無一例外地體現了“電為核心、煤為基礎、產業(yè)一體化協同發(fā)展”的發(fā)展思路。具體到不同的發(fā)電央企，各企業(yè)煤電戰(zhàn)略又各具特點，如華能致力于打造產業(yè)體系，大唐確定了“七大板塊”，華電強調煤電路港運配套，國電集團確定了“三片一線”的煤炭格局，中電投則強調建設煤炭基地和產業(yè)集群。

 

對比看，華能、中電投和華電集團都明確了電力為主體，煤炭為核心的戰(zhàn)略定位，國電集團也有非常明確的煤炭領域戰(zhàn)略目標，大唐集團火電所占比重高，但在戰(zhàn)略中沒能明確“煤”的位置，而是把煤炭概括到“七大板塊”中去，和其他業(yè)務并列在一起，相比于其他集團戰(zhàn)略中煤炭單獨體現，煤炭的地位稍顯弱勢。

 

在實際戰(zhàn)略執(zhí)行中，中電投集團、華能集團和國電集團盡早確立了煤電一體化戰(zhàn)略在集團整體戰(zhàn)略中的核心地位，并在投資規(guī)模、企業(yè)架構、資產整合上給予煤炭板塊實質性的支持。從2008年開始，通過新建和“收購、兼并、重組”等資本運作手段，不斷向上游煤炭領域延伸產業(yè)鏈，煤炭產能與產量快速增長。2008年，中電投集團、華能集團和國電集團的煤炭產量分別為3704萬噸、2188萬噸和2291萬噸，到2010年底，中電投煤炭產能達到7275萬噸/年，煤炭產量5410萬噸，居涉煤央企第三位，自給率達到30%;華能煤炭產能達到6412萬噸/年，煤炭產量4886萬噸，煤炭自給率達到9.4%;國電集團煤炭產量4700萬噸。

 

而華電集團和大唐集團規(guī)劃煤炭資源較晚，華電集團從2011、2012年才開始在煤炭板塊發(fā)力，通過建并結合，加大煤炭開發(fā)力度，兩年間煤炭產能快速擴大。2011、2012年分別新增煤礦產能1245萬噸/年、2040萬噸/年，分別增長95%、80%，逐漸縮小了與中電投、華能等在煤炭產量上的差距。

 

大唐集團的戰(zhàn)略布局主要放在煤化工板塊上，到2009年才成立中國大唐集團煤業(yè)有限責任公司，是五大發(fā)電集團中最晚的。而且與華電集團后進發(fā)力不同，大唐集團煤炭產能始終停留在2008年的水平。2011年大唐集團工作會曾提出到2015年煤炭產能目標是8200萬噸～1億噸，然而受累于“三座大山”重壓以及優(yōu)質煤礦資源被其他集團提前圈占，到了2015年，大唐集團煤炭產能僅為1570萬噸/年，相當于華能集團2015年煤炭產能的五分之一，不及華能集團在2008年的煤炭產能。煤炭板塊這個短板，是造成大唐集團利潤等經營指標下降，從而競爭力下降的主要原因之一。

 

總之，在煤電一體化戰(zhàn)略的引領下，五大發(fā)電煤炭產能快速大幅增長，2008年五大發(fā)電煤炭產能不足1億噸，到目前已經超過3億噸。五大發(fā)電的煤電一體化戰(zhàn)略也為各發(fā)電集團應對煤電矛盾、改善經營狀況發(fā)揮了巨大作用。

 

拐點出現在2012年。煤炭價格從2012年5月開始，進入下降通道。煤炭行業(yè)整體陷入困境，業(yè)績出現虧損。2012年五大發(fā)電煤炭業(yè)務利潤下降到70億元。這之前，2011年的利潤總額高達101億元，是五大發(fā)電各業(yè)務板塊中最大的盈利來源。到了2013年，五大發(fā)電集團的煤炭業(yè)務首次出現了24.4億元虧損。

 

高煤價時期，高額利潤會掩蓋深層問題。而隨著煤價降落，煤炭業(yè)務的危機使高速擴張的弊端顯現出來，前幾年大量圈占煤炭資源，一是有盲目性，欠缺對規(guī)模和布局的成熟規(guī)劃;二是急于擴張產能，不但收購代價高，還搭配接收大量煤化工等低效資產;三是管理弱，由于缺乏煤炭行業(yè)管理專業(yè)經驗和人才，發(fā)電集團的煤炭板塊無序發(fā)展;四是煤、電板塊協同發(fā)展水平亟待進一步提升。

 

痛定思痛，五大發(fā)電開始調整煤炭發(fā)展戰(zhàn)略，除了降低預定的產能目標、放慢擴張的節(jié)奏，開始有選擇地拋售部分資質不佳的煤炭業(yè)務資產。

 

到了2014、2015年，五大發(fā)電集團明確了收縮煤炭板塊的戰(zhàn)略，同時確定了要調整煤炭資產結構，轉變發(fā)展策略的戰(zhàn)略。華能集團2014年工作會提出：認真梳理和論證現有煤炭資源和項目，制定煤炭產業(yè)發(fā)展規(guī)劃和項目調整方案，建立煤礦項目退出機制。積極發(fā)展協同能力、競爭能力強的優(yōu)質煤炭資源。國電集團2014年工作會提出：堅持以市場為導向，優(yōu)化產業(yè)布局，重點抓好現有煤礦的穩(wěn)產提產和控虧扭虧，要有進有退，有保有棄，要把握時機，用好市場，清理包袱，止住出血點。未來的重點不是規(guī)模擴張，而是遵循市場規(guī)律，整合資源發(fā)展優(yōu)勢項目。華電集團提出要認真總結這幾年來在煤炭產業(yè)發(fā)展方面的經驗教訓，切實從追求規(guī)模數量轉到提升質量效益上來，戰(zhàn)略重點放在提升優(yōu)質資源煤炭產能，建設好六大煤炭基地，以及提升煤炭企業(yè)管理水平上。

 

同時，國家政策開始嚴控煤炭產能。2016年以來，針對煤炭行業(yè)產能過剩問題，我國出臺了一系列煤炭去產能的調控措施，五大發(fā)電作為涉煤央企是煤炭去產能的重點。五大發(fā)電相繼確定了產能控制目標并大力執(zhí)行：2016年，華能集團化解煤炭過剩產能840萬噸/年，力度最大;華電集團次之，全年退出煤礦18處、產能357萬噸/年;大唐集團退出集團產能300萬噸/年，位列第三;國家電投集團化解煤炭過剩產能240萬噸/年;國電集團的煤炭去產能工作涉及產能69萬噸/年。

 

煤電一體化戰(zhàn)略是五大發(fā)電發(fā)展進程中極其重要的一大戰(zhàn)略選擇，也對五大發(fā)電的發(fā)展起了重要的承上啟下的作用。后來，隨著煤炭業(yè)務的大幅虧損，暴露出五大發(fā)電集團煤炭板塊管理低效、不良資產剝離困難等問題，這些問題引發(fā)了業(yè)內外對于曾經的戰(zhàn)略是對是錯的諸多反思。

 

其實，國際上沒有任何一家大型電力企業(yè)只開展發(fā)電一項業(yè)務。煤電一體化本身的戰(zhàn)略方向沒有問題，尤其是在合理的電價形成機制尚未建立的形勢下，發(fā)電集團向上游產業(yè)鏈延伸亦是自保之舉。五大發(fā)電需要反思的是在戰(zhàn)略執(zhí)行中的投資把控與節(jié)奏，產業(yè)布局與協同，以及如何建立起高效的煤電一體化產業(yè)鏈。

 

四、五大發(fā)電集團清潔能源轉型戰(zhàn)略對比

 

五大發(fā)電集團的清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略，始于2005年發(fā)改委打破特許，將5萬千萬級以下風電項目的審批權下放給地方，快速發(fā)展于2008年煤電矛盾激化之后，在資源環(huán)境雙重約束之下，其戰(zhàn)略地位逐年提高。在各集團的“十三五”戰(zhàn)略中，清潔能源戰(zhàn)略被列為實現企業(yè)轉型升級的核心戰(zhàn)略。

 

五大發(fā)電集團規(guī)劃新能源戰(zhàn)略源于國家的政策扶持和對其規(guī)模前景的預期。2006年1月1日《可再生能源法》實施，以法律形式明確提出國家將實行可再生能源發(fā)電全額保障性收購制度。2007年《“十一五”能源發(fā)展規(guī)劃》和《可再生能源中長期規(guī)劃》出臺，明確規(guī)定，權益發(fā)電裝機總容量超過500萬千瓦的投資者所擁有的非水電可再生能源發(fā)電裝機容量，到2010年和2020年應分別占比3%和8%以上。

 

即有利益保障又有政策紅利，以風電為代表的可再生能源發(fā)電資源成為各大電力集團爭相追逐的目標。各地地方政府也將風電發(fā)展納入地方經濟發(fā)展戰(zhàn)略中。占據國內發(fā)電市場半壁江山的五大發(fā)電集團開始跑馬圈地，開啟了以風電為主的新能源裝機熱潮。在地方政府積極推動下，一些發(fā)電企業(yè)將大型風電項目分拆成多個小于5萬千瓦的小項目(多為4.95萬千瓦)進行申報。

 

從戰(zhàn)略上看，從2008年開始，各發(fā)電集團的發(fā)展戰(zhàn)略開始體現電源結構調整的思想。從2010年開始，各集團提出具體的新能源裝機比例目標。進而在“十二五”時期，轉變發(fā)展方式、結構優(yōu)化調整、戰(zhàn)略轉型已經成為各集團的戰(zhàn)略核心。

 

由表可見，對于清潔能源的發(fā)展戰(zhàn)略，五大發(fā)電總體戰(zhàn)略方向趨同，均為大力發(fā)展低碳清潔能源，提高低碳清潔能源裝機比重。從時間軸看，在經歷了“十一五”以水電、風電為主的資源競爭后，“十二五”時期各集團更加重視清潔能源轉型戰(zhàn)略，開始加強了整體的規(guī)劃和布局，但戰(zhàn)略實施中仍是規(guī)模思維為主導，均立足自身優(yōu)勢領域，極力保持和擴大優(yōu)勢，同時向各種能源類型拓展，對水、風、光、核、氣等能源類型均有相應規(guī)劃。

 

各集團“十三五”戰(zhàn)略在清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略目標上延續(xù)了“十二五”的戰(zhàn)略思想，仍然是各種能源類型全面發(fā)展，大力提高低碳清潔能源裝機比重。但從戰(zhàn)略導向上看，各集團的“十三五”新能源戰(zhàn)略從“十二五”的規(guī)模思維增加了價值思維和效益導向，華能集團提出要加大結構性改革力度，優(yōu)化存量、引導增量、主動減量，做好加減乘除。華電提出有序發(fā)展，堅持規(guī)模與效益相結合。國家電投提出“即要注重規(guī)模，更要注重效益”。大唐集團提出堅持價值思維和效益導向。

 

五大集團橫向比較，差別在于五大發(fā)電的主攻領域各有側重。華能集團、華電集團的戰(zhàn)略中將積極發(fā)展水電排在首位，分別在瀾滄江流域、烏江流域進行重點規(guī)劃。同時，華電集團在“十二五”時期率先將天然氣發(fā)電業(yè)務、分布式能源業(yè)務列入戰(zhàn)略重點，超前布局使其天然氣發(fā)電裝機保持領先。國電集團、大唐集團則將風電作為發(fā)展重點。國家電投的戰(zhàn)略核心則是安全高效發(fā)展核電。

 

在戰(zhàn)略執(zhí)行中，五大發(fā)電除了投資向新能源傾斜外，還相繼成立新能源股份公司，對新能源產業(yè)給予充分的、實質性的支持，以謀求做強做大。截至2016年底，華能集團清潔能源裝機占比達到29%，大唐集團清潔能源占比31.76%，華電集團清潔能源裝機占比達到37%，國電集團清潔能源占比達30.3%，國家電投清潔能源比重達到42.9%。

 

五大發(fā)電集團中，國家電投的清潔能源裝機增速及占比都在五大發(fā)電集團中排名第一，除了核電是其引領產業(yè)外，國家電投的光伏裝機量達到世界第一;華電集團以37%的清潔能源占比排在其后，其水電、氣電裝機居五大發(fā)電之首;大唐集團清潔能源裝機占比31.88%排名第三;國電集團清潔能源裝機占比30.3%排名第四，其風電板塊無論是規(guī)模、還是營運能力均處于國際領先;華能的低碳清潔能源裝機容量在五大發(fā)電集團中占比最低，在發(fā)展速度方面，與國家電投、華電相比還有一定差距。但這與分母較大有一定關系，華能集團低碳清潔能源裝機容量絕對量在五大發(fā)電集團中最多。

 

綜合看，五大發(fā)電的清潔能源轉型戰(zhàn)略構成了我國能源轉型戰(zhàn)略的基石，為我國的能源轉型做出了巨大貢獻。但也應該看到，當前新能源產業(yè)出現的過剩、三棄、窩電等發(fā)展瓶頸，與各集團戰(zhàn)略準備不足有一定關系。同時，在戰(zhàn)略實施過程中，延續(xù)了煤電跑馬圈地的做法，偏重于資源圈占與規(guī)模擴張，而規(guī)模擴張與管理提升不同步，造成盈利能力與規(guī)模極不相當。而對新能源產業(yè)來說，裝機過剩最大的后果，除了“三棄”的資源浪費，其實是對行業(yè)精細化管理追求的弱化，因為花精力抓管理不如跑項目跑調度必要，久而久之，損害的是整個行業(yè)的技術與管理的進步，這也許才是對新能源產業(yè)的最大傷害。

 

五、五大發(fā)電集團多元化戰(zhàn)略對比

 

五大發(fā)電集團組建后，逐步從單一的發(fā)電集團向綜合性能源集團轉變，在發(fā)電主業(yè)之外，將觸角延伸至煤炭、金融、物流及科技等領域，相繼走上了多元化發(fā)展道路。

 

“十一五”時期，主要是2008年以后，隨著煤電矛盾激化，五大發(fā)電集團煤電板塊巨虧，觸使掩蓋在高額利潤之下過度無序競爭、電源結構單一、高投資、高負債、高風險、低盈利等問題相繼浮出水面。面對惡化的市場環(huán)境，日益復雜的競爭形勢，五大發(fā)電集團傳統以火電為主的單一發(fā)展方式難以為繼。五大發(fā)電除了在電力結構上向清潔能源轉型，在產業(yè)結構上也開始向上下游甚至與電力不相關的產業(yè)延伸。

 

由表可見，五大發(fā)電的多元化發(fā)展的總體戰(zhàn)略和重點板塊大體趨同，均提出以電為核心、煤為基礎、產業(yè)協同。非電板塊中均包含金融、物流、科技板塊。從時間上來看，五大發(fā)電的多元化戰(zhàn)略基本都在2008年，2009年前后成型。其中金融板塊一直是五大發(fā)電集團除電力和煤炭以外的重點板塊。發(fā)電行業(yè)是資金密集型行業(yè)，通過進軍金融產業(yè)，推進產融結合，可以為發(fā)電集團拓寬融資渠道、降低財務成本。華能集團最早進入金融行業(yè)，2003年即組建成立華能資本服務公司，是五大發(fā)電集團中金融體系最完善的。

 

分別來看，五大發(fā)電集團的多元化戰(zhàn)略各有側重，華能集團2009年提出的產業(yè)協同戰(zhàn)略一直執(zhí)行到現在，即：電為核心、煤為基礎、金融支持、科技引領。華能集團的非電板塊的重點在金融和科技產業(yè)，二者資產規(guī)模與經營業(yè)績均穩(wěn)步增長。截至2015年底，華能集團金融產業(yè)受托及管理資產9805億元，是2010年的5.6倍，利潤總額是2010年的3.3倍，年均增長27%。金融業(yè)務為華能集團的發(fā)展中提供了有力的信貸支持，降低了資金成本。華能集團科技產業(yè)2015年利潤是2010年的4.4倍，十二五期間年均增長35%。

 

大唐集團最初的多元化戰(zhàn)略以煤化工為主攻方向，并欲憑借煤化工產業(yè)成為業(yè)界翹楚。然而從2009年大舉進入到2014年開啟剝離，宣告其煤化工戰(zhàn)略失利。大唐集團煤化工產業(yè)的失利，更多的是戰(zhàn)略執(zhí)行的失利。主要是對于跨界產業(yè)缺乏建設運營管理經驗，而為了迅速形成優(yōu)勢，不但投資項目數量規(guī)模超出自身管控能力，而且在項目建設過程中違反產業(yè)發(fā)展規(guī)律急于求成。2014年大唐集團將原本的“七大板塊”削減掉煤化工板塊調整為現在“六大板塊”。將非電板塊的重點轉移到科技環(huán)保和金融、物流上來。2016年大唐集團科技環(huán)保板塊實現利潤16.39億元，物流板塊實現利潤3.6億元，金融板塊實現利潤14.04億元。

 

華電集團是五大集團中涉足非電產業(yè)中最少的一個，科工板塊是其強勢板塊。華電集團科工產業(yè)以華電科工和國電南自為龍頭，環(huán)保水務、高端制造、自動化是其傳統優(yōu)勢業(yè)務。華電集團2016年金融產業(yè)管理資產規(guī)模突破4400億元。

 

國電集團的科技環(huán)保產業(yè)在發(fā)電行業(yè)處于領先地位。2017年工作會，國電集團提出科技環(huán)保產業(yè)加快業(yè)務整合，要推動商業(yè)模式和盈利模式轉變。金融產業(yè)要優(yōu)化資金投向和配置，加強產業(yè)協同，關注潛在風險。燃料、物資物流產業(yè)要加快業(yè)務轉型，服務發(fā)電主業(yè)。

 

中電投集團的“煤電鋁”模式曾經被認為是產業(yè)鏈縱向一體協同發(fā)展的成功模式。中電投集團的電解鋁產能在高峰2010年前后曾達到全國第二、世界第五。但近幾年隨著經營壓力加大和電解鋁去產能政策出臺，鋁業(yè)板塊以減虧為主，并開始部分產能逐步退出市場。重組后的國家電投曾在2016年工作會提出：“電解鋁企業(yè)通過綜合治理控虧扭虧，如不奏效，擇機部分或全部退出。”后來選擇內部整合，優(yōu)化整合鋁業(yè)資產及組建鋁電公司。2016年，國家電投在煤電、水電利潤大幅度下降情況下，太陽能、核電、氣電、金融、鋁業(yè)、電站服務利潤大幅度增長。2017年國家電投電解鋁目標產量237.7萬噸。

 

多元化戰(zhàn)略為各發(fā)電集團應對煤電矛盾帶來的成本壓力和金融危機帶來的用電量下滑等不利局面發(fā)揮了重要作用。2008年后，五大發(fā)電集團煤炭及非電板塊的資產和營業(yè)收入快速增長，在火電板塊虧損或微利的形勢下成為五大發(fā)電集團利潤增長的重要來源，為提高企業(yè)經營績效和改善企業(yè)財務狀況發(fā)揮了積極的作用。

 

然而在多元化戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，五大發(fā)電集團不同程度的存在過于依賴規(guī)模擴張，急于鋪攤子、上項目的導向。結果是投資管控不嚴，產業(yè)鏈過度延伸，低效無效資產包袱沉重。光伏、多晶硅、煤化工、電解鋁、鐵路、小煤礦、小水電等領域轉型脫困任務繁重，且退出困難，嚴重侵蝕集團整體利益。

 

與規(guī)模、領域不斷擴張相對的是粗放的經營管理、產業(yè)板塊戰(zhàn)略協同不夠、資源配置效率不高、盈利能力不突出，等等。這些問題與市場化體制機制還未完全建立有關，但也體現出五大發(fā)電集團多元化戰(zhàn)略依然受規(guī)模思維主導。

 

近幾年來，隨著非電板塊盈利能力下降和大幅虧損等問題的出現，五大集團開始反思和調整多元化戰(zhàn)略，提出要把有限的資源集中到優(yōu)勢區(qū)域和優(yōu)勢項目上，堅決避免盲目規(guī)模擴張，堅決防止產業(yè)鏈過度延伸。對比近兩年各發(fā)電集團的工作報告，不同程度體現出回歸主業(yè)的思想，聚焦主業(yè)成為各發(fā)電集團的共同戰(zhàn)略選擇。

 

要建設具有國際競爭力的綜合能源集團，多元化發(fā)展是必然選擇。然而對于未來的多元化發(fā)展，五大發(fā)電集團將采取價值思維導向下的更為審慎的戰(zhàn)略。