對話人

■索日新能源股份有限公司總經(jīng)理 于彥堅

■中國能源經(jīng)濟研究院首席光伏研究員　紅煒

大型光伏企業(yè)也有大的麻煩

紅煒：今年的冬天是一個極寒的冬天，今年的雪也是特別的多，按照中國老話，它昭示著一個豐年的到來。這對于經(jīng)過了一年半殘酷產(chǎn)業(yè)整合的中國光伏產(chǎn)業(yè)來說是極具象征意義的，中國光伏產(chǎn)業(yè)目前到了黎明前最黑暗的時候，未來一兩年，必將出現(xiàn)一大批中小企業(yè)退出歷史舞臺，部分大型企業(yè)度過最困難的時候逐步形成前十大企業(yè)占據(jù)七八分天下的局面。索日新能源股份有限公司（以下簡稱：索日），作為有競爭力中型企業(yè)的一個代表，我想和于總討論一個困擾了我很久的問題：產(chǎn)業(yè)整合中的中小光伏企業(yè)的生存之道會是怎樣？我的觀點：無論從能源是規(guī)模經(jīng)濟，大型企業(yè)一統(tǒng)天下是這種經(jīng)濟形態(tài)的必然結(jié)果來說，還是從光伏組件生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，屬于加工類、非創(chuàng)意性產(chǎn)業(yè)來說，中小光伏企業(yè)未來都是沒有生存空間的。就是說中國光伏產(chǎn)業(yè)的整合結(jié)果，既不會出現(xiàn)有如美國汽車產(chǎn)業(yè)的三大汽車公司是巨無霸，成百上千企業(yè)做配套的格局；也不會出現(xiàn)有如法國時裝產(chǎn)業(yè)的幾大品牌極具影響力，但并不影響多種品牌共生并存的局面。說的更直白點：我不認為索日這樣的中型企業(yè)未來會有獨立發(fā)展的空間。

于彥堅：我不能同意你的說法。是的，光伏組件生產(chǎn)企業(yè)就性質(zhì)而言，其產(chǎn)品是生產(chǎn)資料而不是一般消費品，因此這個產(chǎn)業(yè)的未來一定是由大型企業(yè)為主構(gòu)成的。關(guān)鍵的問題，現(xiàn)在還不能說現(xiàn)有的大型企業(yè)就是未來的大企業(yè)，現(xiàn)有的中型企業(yè)就一定不能成為未來的大型企業(yè)。因為中國的光伏產(chǎn)業(yè)還在一個整合和巨變之中，光伏市場也遠未達到完全市場化的階段，這意味著極大地變數(shù)，現(xiàn)在就對幾年后的發(fā)展格局下結(jié)論，似乎為時尚早。在當前殘酷地產(chǎn)業(yè)整合中，大型企業(yè)具有較強的生存能力這是一個事實，但個別大型企業(yè)面臨極度生存困難也是一個事實。企業(yè)的生存、發(fā)展之道不僅要體現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上，更要體現(xiàn)在是不是賺錢上。當前光伏市場是什么樣的市場？每個環(huán)節(jié)基本上都無利的市場。在這種市場環(huán)境中，大型企業(yè)凸顯出大型企業(yè)的窘境：市場份額越大，難度越大。企業(yè)規(guī)模越大，負債越大，財務成本壓力越大，加上產(chǎn)能不能正常發(fā)揮，企業(yè)經(jīng)營的風險也一定越大。特別是中國現(xiàn)有的大型組件生產(chǎn)企業(yè)主流都是民營企業(yè)，他們的融資能力先天不足，部分已上市企業(yè)也因投資過度造成資金不足。在這一過程中，大型企業(yè)或因決策失誤，積重難返，或因資金鏈斷裂，最終出現(xiàn)不可收拾局面的可能性也是存在的。

中型企業(yè)還有

進入大型企業(yè)序列的最后機會

紅煒：我看到的中國大型光伏企業(yè)，相對中小企業(yè)具有兩方面無可比擬的優(yōu)勢：第一，由于早期是在國際市場打拼，在國際資本市場上市融資，有著國際化的治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營團隊，它的基因要優(yōu)于其他中小企業(yè)，它的規(guī)模成本、品牌影響和已有的資本積累優(yōu)勢也要優(yōu)于其他中小企業(yè)，與之而來的修錯能力、持續(xù)消耗能力都應當強于其他中小企業(yè)；第二，光伏產(chǎn)業(yè)是一個非完全市場化的產(chǎn)業(yè)，光伏企業(yè)的生存、發(fā)展與國家扶持的導向性有著很大的關(guān)系。在當前嚴重缺少流動資金的環(huán)境中，我們明確感受到國家對大型光伏企業(yè)扶持的傾向性，大家都知道國開行的“六大六小”便是一個佐證。在現(xiàn)實市場中我所看到的大型企業(yè)的設備利用率是高于絕大部分中小企業(yè)的。

于彥堅：政府扶持的作用無疑是重要的。但是別忘了，雖然是非完全市場化產(chǎn)業(yè)，但它首先是一種經(jīng)濟行為，是經(jīng)濟行為就必須按照經(jīng)濟規(guī)律辦事，任何一個產(chǎn)品如果長期靠政府扶持，早晚要出大事。我特別注意到去年底國家領導人的態(tài)度：馬凱在考察光伏企業(yè)的時候特別強調(diào)要關(guān)注大型企業(yè)，溫家寶在國務院常務會議上則強調(diào)要用市場化的手段幫助光伏產(chǎn)業(yè)。如果國家真正實行這種既幫助又市場化的做法，我看在這一輪產(chǎn)業(yè)整合中，會有兩、三家大型企業(yè)是過不去的。因為政府支持是外在因素，企業(yè)管理才是內(nèi)在因素，外因必須通過內(nèi)因才能發(fā)生變化。就說這次產(chǎn)業(yè)整合，同樣是大型企業(yè)，有的企業(yè)抗風險能力強，有的就非常差，差在哪兒了？差在管理，特別是差在決策。試想這樣上百億甚至幾百億投資的大型企業(yè)如果管理跟不上，政府幫得越多，企業(yè)損失越大，越發(fā)不可收拾。這里面還有一個重要因素是，中國的光伏企業(yè)無論大小，都是因全球光伏產(chǎn)業(yè)大發(fā)展而生，都還沒經(jīng)過當前這樣殘酷的市場選擇，管理水平只代表過去供不應求市場條件的標準，不代表當前嚴重供過于求市場條件下的標準，結(jié)果很不好說。

企業(yè)的管理也是重要的競爭手段

紅煒：我想起一個案例——超日太陽，作為一家在國內(nèi)上市的光伏企業(yè)，無論是品牌、融資能力都優(yōu)于索日，也就是說，在未來的發(fā)展中應當快于索日，強于索日?？墒乾F(xiàn)在看來，結(jié)果出乎預料，大，未必就贏。超日太陽的案例告訴我：即使有了上市資格，企業(yè)管理如果有問題的話，也未必能夠生存下去。超日太陽上市的時候已經(jīng)是中國光伏產(chǎn)業(yè)處于最后瘋狂的時候，現(xiàn)在看來也是挑戰(zhàn)光伏企業(yè)家決策能力、管理水平的關(guān)鍵時候。那時候的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應當不是擴張，而是控制好現(xiàn)金流、準備持久戰(zhàn)?？墒浅仗柹鲜幸潦迹煌５財U張，上市融資既幫了它，又害了它，加速了它的債務惡性循環(huán)，并最終被動地走到今天，真是“成也蕭何敗也蕭何”。

于彥堅：你舉例超日太陽很能說明問題，超日太陽的問題不僅是有競爭力中型企業(yè)的問題，也是許多大型企業(yè)的問題，是中國光伏產(chǎn)業(yè)普遍存在的問題——管理跟不上甚至決策失誤的問題。它集中表現(xiàn)在2011年以前，只看到市場好的一面，看不到潛在危險的一面，拼命的擴大產(chǎn)能，希望靠規(guī)模，靠垂直一體化取勝，完全失去了對企業(yè)管理的掌控能力。當市場供求發(fā)生逆轉(zhuǎn)的時候，這種看似優(yōu)勢的東西馬上變成了劣勢，變成了巨大的包袱。光伏企業(yè)必須有規(guī)模，規(guī)模必須是有度的，這個度必須和企業(yè)管理水平緊密相關(guān)，達到企業(yè)生產(chǎn)成本的最低點。在索日過去的發(fā)展中，我們是如履薄冰，經(jīng)營班子每周必須開會，每天必須互通市場信息，根據(jù)市場變化做出決策，現(xiàn)在來看我們在管理決策上是成功的：一個是努力做到投資規(guī)模和管理能力的最佳結(jié)合，我們認真地測算過，在當前如果設備的利用率達不到70%，企業(yè)一定是虧損的；一個是不斷開拓新的市場機會，我們擁有產(chǎn)業(yè)中所有的準入條件，幾年前我們就探索日本市場，使得我們今天能夠成為日本市場中前三位的中國企業(yè)；一個是把握市場節(jié)奏，始終保持產(chǎn)能的完全銷售。為了不出現(xiàn)階段性嚴重的虧損，我們確定的銷售方針是：2011年完全依靠老客戶來保證一定的收益率，2012年是要求歐洲客戶保本銷售，日本市場力爭30%的毛利。正是因為這些細化管理，使得索日在當前殘酷的市場中有了生存和發(fā)展的基礎。關(guān)鍵的問題是，所說這些，都是企業(yè)家們的常識，說起來都會，做起來都難以堅持，特別是在光伏產(chǎn)業(yè)過去的發(fā)展中，真正能夠把握好的實在是太少了，而大多數(shù)企業(yè)恰恰失誤在這里。所以當管理不能被所有企業(yè)真正懂得、融會貫通并加以持之以恒的時候，管理就成為一個企業(yè)獨到的競爭力。

中型企業(yè)做強需要一些基礎條件

紅煒：在我們討論的過程中，我一直在構(gòu)思本篇對話應該如何寫，談規(guī)模、談未來的雄心勃勃容易寫，談大家耳熟能詳、老生常談的管理恐怕少人愛看。但與你的對話，不但修正了我的一些看法，這讓我想起一句中國的老話“大道無形”。過去，光伏產(chǎn)業(yè)在討論企業(yè)競爭力時，中國人習慣于外在的規(guī)模，容易忽略內(nèi)在的管理。市場好時，體現(xiàn)不出管理的重要意義，市場不好時，凸顯管理的獨特競爭力。如今這種管理的缺陷，很可能成為個別大型企業(yè)致命的弱點，因為今天的市場很可能不給他們改錯的機會。站在企業(yè)管理者的角度，你能否幫我具體化一下什么樣的中型企業(yè)可能在未來的市場競爭中脫穎而出？

于彥堅：除了上面講的一些道理，我還得舉索日的例子來說明：第一必須要有規(guī)模，和對這種規(guī)模的掌控能力。未來的企業(yè)數(shù)百分之八、九十的企業(yè)要退出這個市場，首先是因為規(guī)模不夠。目前我們的電池和組件產(chǎn)能是400MW—500MW，這是不夠的?；谑袌鲞€要經(jīng)過較長時間的整合期，近兩年我們主要采取外協(xié)的方式來滿足銷售需求。同時我們也在有節(jié)奏的擴大產(chǎn)能，到2015年時要使我們的產(chǎn)能達到600MW，到2018年達到1GW，必須要進入企業(yè)排序的前十位才有希望；第二要有綜合的競爭能力，從索日的情況看應當是這樣幾個方面：1）有充分的市場銷售，索日450MW的產(chǎn)能，今年的銷售已經(jīng)確保。2）極好的成本控制能力，目前索日采取最嚴格的成本倒算管理，2013年將實現(xiàn)3個億的利潤。3）技術(shù)與管理形成的綜合優(yōu)勢，目前索日的多晶硅電池轉(zhuǎn)換率可以穩(wěn)定在18%以上，更關(guān)鍵的是，別的企業(yè)實現(xiàn)18%轉(zhuǎn)換率所用的設備是五、六千萬元一套的生產(chǎn)線，而索日的設備成本要低得多。4）與優(yōu)勢資源的緊密合作，浙江是個經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，電價水平高，電力消納能力大，索日立足當?shù)厥袌霭l(fā)展，在“金太陽”項目和電站建設方面已經(jīng)與政府和大型國企形成牢固的互補優(yōu)勢，索日正在從單一的產(chǎn)品生產(chǎn)商向生產(chǎn)商+終端市場開發(fā)商并舉轉(zhuǎn)型。

中型企業(yè)的提升要靠資本的力量

紅煒：為了本次對話，我研究過另一個案例——SMA并購兆伏愛索。我曾簡單地認為前年底兆伏和愛索的合并是一個失敗的合并，是中型企業(yè)在此輪產(chǎn)業(yè)整合中沒有發(fā)展空間的證明，因為他們的合并還不到一年就被再次重組。研究之后發(fā)現(xiàn)我可能錯了，兆伏與愛索的合并本來就是強強合作，是有生命力的。而逆變器國際巨頭SMA為了進入中國市場，正是因為看到了這種強才去控股重組，用資本的辦法迅速成為市場中絕對的老大。在組件產(chǎn)業(yè)鏈，中型企業(yè)如你所說可以變強，但要迅速變大，進入“前十”，恐怕僅僅依靠企業(yè)自身的滾動發(fā)展是不夠的，必須借助資本的力量。

于彥堅：你說的非常對，如同SMA借用重組兆伏愛索這種資本運作手段迅速成為國內(nèi)一流逆變器企業(yè)一樣，中型組件生產(chǎn)企業(yè)也必須依靠資本運作的手段在最短的時間內(nèi)進入大型企業(yè)行列。優(yōu)秀的中型企業(yè)不止索日一家，在管理優(yōu)秀的基礎上，誰善用資本手段，誰將是最終的贏家。談到這里又涉及到我們國家的政策執(zhí)行總是一刀切的問題：產(chǎn)業(yè)一出問題，金融機構(gòu)就不分企業(yè)好差壓縮或回收貸款，使得優(yōu)勢企業(yè)的優(yōu)勢不能得到合理發(fā)揮。索日也希望通過并購的方式擴大產(chǎn)能，可現(xiàn)在的市場是能夠活著往前走就是勝利的市場，那里有資金去進行并購，更沒資金去“買殼上市”。我們制訂了兩條腿走路的資本市場運作方案：一條是爭取獨立上市，一條是歡迎優(yōu)秀的上市企業(yè)并購索日，把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)整合在一起，迅速做大、做強。只有這樣有競爭力的中型企業(yè)才能更大發(fā)展，中國光伏行業(yè)的整體優(yōu)勢在全球是領先的，只有在政府和市場的雙向調(diào)節(jié)下，通過優(yōu)勝劣汰，達到需求和供給基本平衡，中國的光伏產(chǎn)業(yè)才能主導這個行業(yè)并為人類做出更大的貢獻。