市場競爭日趨激烈，企業(yè)靠單打獨斗已難以充分調動各種資源。因而，分工協(xié)作、共享利益、共擔風險的戰(zhàn)略聯盟成了不少企業(yè)應對壓力時選擇的發(fā)展模式。

以往的聯盟模式，按企業(yè)所從事的活動性質可分為兩種：一是橫向聯盟，雙方從事的是同一產業(yè)中的類似活動；二是縱向聯盟，指處于產業(yè)鏈上下游有垂直關系的企業(yè)之間的聯盟。同行業(yè)內的聯盟因為存在競爭，因而并非每個企業(yè)都能獲利。

宏瑞與英利的牽手，有差異性、互補性與非競爭性的特點，利于取得良好的合作效應。

首先是協(xié)同效應。不同的企業(yè)聯盟后，聯盟企業(yè)內部的一些資源可得到合理利用、優(yōu)化配置，從而使原有資源發(fā)揮更大效用。以宏瑞與英利的合作為例，英利順利推進了光伏電站項目，而宏瑞不僅有效利用了廠房頂部的閑置空間，還得到電費折扣的回報，實現“1+1＞2”。

其次是穩(wěn)定效應。當企業(yè)結成聯盟后，環(huán)境變量就會大大減少。作為耗電大戶的宏瑞，用電量大，拉高了生產成本，也存在限電等風險。與英利的合作，既降低用電成本，也增強企業(yè)抗風險的能力，穩(wěn)定性大為提高。

當然，可獲得的效應還不止于此。比如，英利對光伏電站的布局規(guī)劃若能順利實現，還可形成規(guī)模效應，等等。

這種發(fā)展模式好處多多，但實施戰(zhàn)略聯盟并非萬能良藥，不能違背市場規(guī)律搞拉郎配。唯有在增加收益的同時減少風險的基礎上，合理優(yōu)化配置彼此所有的、占優(yōu)勢的資源，才是成功的、有效率的戰(zhàn)略性聯盟，也才能最大程度地發(fā)揮其力量。